После една подолга пауза земена со причина, за зачувување на идентитетот, националноста и суверенитетот на државноста Македонија, а со тоа непосредно поврзано со економијата и туризмот (како индикативен фактор кој непосредно влијае на развојот и напредокот на туризмот, според науката е и политичко влијание во една држава/дестинација), ме потикна да напишам нова колумна за тоа што е Туристичка дестинација, кој модел е најдобар за управување со дестинацијата, каква е состојбата кај нас со дестинацијата и треба ли на Македонија промена и во која насока?
Во домашната јавност одамна се разговара на ова тема, но за жал останува само на тоа, на разговори во кревките состаноци на празните туристички комори, но во пракса и на дело останува само на ниво на шпекулации. Во нашето национално законодавство и воопшто да нема некоја промена (законската рамка повеќе од три години чека на некаква измена или дополна на барање на индустријата). Да не збориме за најновите методологии на пример во светот веќе одамна воспопставена пракса на развиена Дестинациска Менаџмент Организација, скратено ДМО, или Јавно приватно партнерство, ЈПП итн. Кај нас се уште разговараме на ниво на туристичка населба или регион кој датираат како поими уште од социјалистичкиот период, кога Македонија бележеше најголем раст на туризмот (видете статистика 1988/89 година). Но да не заборавиме тогаш дестинација како поим „Македонија“ и да не постоеше туку се водевме од поимот дестинација „Југославија“ или во рамките на неа на индиректен начин како република/регион Македонија.
Каква таква денес постои дестинација Македонија, за жал со тазе сменето име и презиме, па затоа не може да се создаде ни нејзино ново брендирање и како државност и како туристичка дестинација по примерот на Мацедониа тајмлес, но да видиме како е во регионот и во светот на ова прашање.
Теоријата и праксата покажуваат три основни модели на управување со туристичките дестинации:
1) Кога дестинацијата ја управува јавниот сектор – најчест случај во нашиот регион и пошироко,
2) Кога дестинацијата е управувана од приватна компанија (или неколку приватни компании) и
3) Управување со дестинацијата според моделот на јавно-приватно партнерство.
Од тука се поставува прашњето кои се добрите и лошите страни на овие модели за управување со дестинации и кој е најдобриот модел?
1. Дестинација управувана од јавен сектор – туристичка организација
Најчестиот модел на управување со дестинации во регинот и кај нас е доделување на надлежности на туристички организации (т.е. туристички асоцијации, задруги, канцеларии, агенции, во зависност од законската рамка). Туристичките организации се јавни претпријатија кои водат промоција и развој на туризмот на одредена дестинација. Па така постојат три нивоа на туристички организации:
– Националните туристички организации (НТО), како што се Туристичката организација на Србија, Туристичката задруга на Хрватска, Националната туристичка организација на Црна Гора, а кај нас Агенција за промоција и поддршка на туризмот (која вашиот автор во 2008 беше творец и предлагач на Законото за основање на агенцијата, иако тогаш со има Македонска Национална Туристичка Организација или скратено МНТО, но од кои и чии хирови беше сменето тоа име во денешното) итн.
– Регионални туристички организации (РТО) како што се Туристичката организација на регионот каде се создаваат (кај нас регионите на овој план може да се каже дека солидно работат) и
– Локалните туристички организации кои работат на територијата на еден град или општина што е нивен основач: Туристичка организација на Белград, Туристички одбор на Град Загреб, Туристичка организација Будва (Скопје и останатите наши градови немаат никој формирано вакви организации или пробано е без ентузијазам и брзо се затворени) итн.
Во суштина, изгледа сосема логично управувањето со туристичка дестинација да се додели на специјално формирано јавно претпријатие, бидејќи туристичките атракции се генерално јавно добро на сите граѓани на таа земја – планини, езера, плажи, пештери, културно-историски наследство. Исто така, туристичките организации како јавни претпријатија можат да имаат блиска соработка со други јавни претпријатија и институции, што е исклучително важно со оглед на мултидимензионалноста на туризмот и испреплетеноста на многу активности.
Во пракса, пак, се покажува дека туристичките организации (особено локалните) целосно го игнорираат главниот тип на работа, развојната компонента и се занимаваат исклучиво со промотивни активности од денеска за утре. Причините за ова се многубројни и далекусежни:
– Управувањето со каков било развој на туризмот е многу потешко отколку со промоција, а резултатите од активностите не се толку видливи. Управувањето со развојот подразбира детални анализи, студии, подготовка на плански документи, пишување туристички проекти и нивна реализација. Накратко, многу е полесно да се направи промотивен флаер за езеро и да се подели на саем отколку да се исчистат депониите на брегот на тоа езеро, да се постават корпи за отпадоци и клупи. Да не зборуваме за поголеми проекти.
– Туристичките организации, особено локалните, обично немаат соодветни кадровски решенија. Да бидеме реални, тие се полни со партиски кадри, пријатели и роднини (квалитетни луѓе и таквите како нив се во малцинство во секоја институција кај нас).
– Туристичките организации на сите нивоа имаат многу мали буџети. Насекаде полни усти, трибини, кампањи за туризмот, но без сериозни буџети туристичките организации се немоќни.
– Законот во голема мера ги спречува туристичките организации да бидат креативни и претприемничливи – не им е дозволено да организираат и продаваат туристички патувања, а со тоа да ги надополнуваат нивните буџети и
– најважното недостаток на одговорност за постигнатите резултати. Туристичките организации секако треба да достават извештаи за нивните активности, трошење пари и слично, но тоа се прави само формално. Во суштина, никој не се грижи дали целите се постигнати на крајот на годината, кои се целите кои требале да ги постигнат, всушност воопшто немаат јасно дефинирани и МЕРЛИВИ цели.
2. Дестинација управувана од приватна компанија
За разлика од првиот, овој модел на управување со дестинации не е толку распространет во нашиот регион и ретко се среќава на терен. Овој модел е многу попознат во светот, кај високо развиените туристички дестинации.
Основната карактеристика на моделот е што функцијата на туристичката организација ја врши приватна компанија. Да, во пракса постојат приватни компании специјализирани за управување со развојот на туризмот во некоја дестинација. Тие се попознати како DMC – Компанија за управување со дестинации. Оваа функција може да ја вршат поединечни хотели или агенции, па дури и приватен конзорциум од неколку агенции и хотели во дестинацијата.
Приватна компанија може официјално да добие (од општината) надлежност над дестинацијата за одреден временски период (иако во пракса може да работи целосно независно од општината). Суштината на овој модел е тоа што се заснова на профит, што е негова голема предност. За разлика од туристичките организации, за успехот на туристичката дестинација се заинтересирани и работниците и сопствениците на дестинации, бидејќи од тоа зависи нивното постоење и финансирање.
3. Управување со дестинации според моделот Јавно-приватно партнерство (ЈПП)
Моделот ЈПП или Јавно-Приватно Партнерство се покажа како најдобар и најоптимален модел на управување со туристичките дестинации во светот. Јавно-приватно партнерство значи заедничко управување со дестинација од страна на туристичка организација (или друга јавна компанија) и приватна компанија за управување со дестинации (или некои други засегнати страни) регулирани со договорен однос. Соработката на две страни создава нова компанија, т.н DMO – Организација за управување со дестинации, во која јавно претпријатие (т.е. општина или држава) мора да има минимум 51% сопственички удел.
Во ова партнерство, двете страни придонесуваат со своите вештини, знаења, ресурси и способности со цел да се постигнат јасно поставените заеднички цели. Приватната компанија го внесува своето знаење, кое често недостасува на локално ниво. Уште поважно, приватната компанија ја носи таа претприемачка ревност, енергија, желба за успех и остварување профит, а јавната институција ги користи своите конекции во законскиот систем за подобра и ефикасна развојна компонента. Јавниот сектор ја презема улогата на долгорочно стратешко планирање, потоа се грижи за одржливиот развој на туризмот во дестинацијата и се грижи за заштита на атракциите и туристичките области.
На овој начин се користат сите предности на првиот и вториот модел на управување со дестинации, а се неутрализираат нивните негативни страни.
Можам овдека уште 10 страници да напишам за сите три модели, но знам дека вниманието нема да ви биде докрај целосно и интересно. Затоа овде ќе престанам и ќе го поставам прашањето до нашите надлежни институции и комори, Кој модел ние ќе го превземе и кога?
Автор: Зоран Николовски, туризмолог, специјалист во туристички развој, и магистер по маркетинг и брендирање, за НетПрес
